「何度教えても響かない」「厳しく指導したら翌日から来なくなった」と、新人の早期離職や育成に悩むリーダーは少なくありません。業務を回しながらメンタルケアまで行うのは、物理的に限界があるのが現場の実情でしょう。
すべてを一人で背負う必要はありません。指導役とは別に相談役を立てるメンター制度の仕組みを知り、組織として新人を支える現実的な一歩を踏み出してみませんか。
この記事を読むと分かること
- 指導とメンタル支援を分ける効果
- 直属以外がメンターに適する理由
- 意欲とキャリアを引き出す会話術
- 現場の負担を減らす役割分担
一つでも当てはまったら、この記事が役に立ちます
結論：離職を防ぐ鍵は「業務指導」と「メンタル支援」の分離にある
現場では「業務を教えるだけで手一杯で、悩み相談まで手が回らない」というのが正直なところではないでしょうか。厳しく指導しなければ事故につながる緊張感の中で、新人のモチベーションまで一人で支えようとすれば、指導者自身が潰れてしまいます。すべてを抱え込むのではなく、組織として「役割」を分けることが、新人と指導者の双方を守る現実的な解決策となります。
指導役とは別に「直属の上司以外」の相談役を置く
新人が孤立せず定着するためには、業務を教える指導係とは別に、精神的な支えとなるメンターを配置することが有効です。
企業で行われるメンタリングの一般的な手順として、若手社員にとってモデルにふさわしい人物をメンターとして指名し、一定期間ペアを組ませる方法が挙げられます。この際、重要なポイントは、メンターは若手社員の「直属の上司以外」から選ばれるのが普通であるという点です。評価関係にない先輩が関わることで、業務上の利害を離れた本音の相談が可能になります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングの一般的な手順として、まず若手社員にとってモデルにふさわしい人物を組織がメンターとして指名して、一定期間ペアを組ませることが示される。この際、メンターは若手社員の直接の上司以外から選ばれるのが普通であるとされる。メンターをロールモデルとして位置づけ、直属上司とは異なる立場から支援することが、メンタリングの特徴として示されている。
「業務の出来」だけでなく「意欲とキャリア」を支える
メンターの役割は、日々の業務手順を教えることだけではありません。仕事へのモチベーションや将来のビジョンといった「内面」への働きかけが求められます。
メンタリングとは、経験豊かな支援者（メンター）と未熟な人（メンティ）との間の人間関係を通じて、能力開発や成長を支援する行為です。メンターは、仕事のやり方や人間関係の築き方、キャリア形成に関することなど幅広い領域に関わり、「課題達成のための支援」と「意欲促進の支援」の両面から援助を行います。業務ができるようになったかどうかの確認だけでなく、意欲を支える対話が定着には不可欠です。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングとは、人生経験が豊かな支援者（メンター）と未熟な人（メンティまたはプロテジェ）との間の直接の人間関係で繰り広げられる行動を通して、メンティの能力開発や成長を支援することをいうと定義される。メンターは、課題達成支援と意欲促進の両面から援助し、仕事のやり方、人間関係の築き方、キャリア形成などに幅広く関わると説明されている。
形式的な指導ではなく「直接的な人間関係」を築く
制度としてメンターを決めたとしても、形式的な面談をこなすだけでは効果は限定的です。メンタリングの本質は、人と人との信頼関係にあります。
メンタリングは、メンターとメンティの「直接的な人間関係」で行われるものであり、お互いが相手の個性を尊重し、それぞれ大切なかけがえのない存在として接する態度を基本とします。単なる業務指導の枠を超え、一人の人間として尊重し合う関係性を土台にすることで、新人は組織の中での自分の居場所と価値を感じられるようになります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングの手順③では、「メンタリングは、メンターとメンティの直接的な人間関係で行われる」とし、「お互いが相手の個性を尊重し、それぞれ大切なかけがえのない存在として接する態度を基本とする」と説明される。形式的な指導関係ではなく、相互尊重に基づく人間関係を土台にすることが、メンタリングの前提として強調されている。
新人が育たないのは、教え方の問題ではなく「役割の集中」が原因かもしれません。業務を教えるリーダーとは別に、直属ではない斜めの関係のメンターを配置し、組織全体で「業務」と「心」の両面を支える仕組みを作ることが、定着率向上の確実な一歩となります。
「良かれと思って」が裏目に出る？現場でよくあるすれ違い
現場のリーダーやプリセプターは、自身の業務で手一杯な中、時間を削って新人の指導にあたっています。「一日も早く独り立ちさせなければ」という責任感と、「優しく接してあげたい」という思いやり。しかし、その熱意が空回りし、なぜか新人が離れていってしまう……そんな経験はないでしょうか。ここでは、現場で陥りがちな失敗パターンを3つの事例に整理し、なぜうまくいかないのかをエビデンスと共に紐解きます。
事例1：プレイングマネージャーの孤独な奮闘
ユニットリーダーのAさんは、自身の夜勤やケア業務をこなしながら、新人の技術指導とメンタルケアも全て一人で引き受けていました。「何かあったら相談して」と伝えてはいましたが、常に走り回っているAさんに新人は声をかけられず、孤立。結果、Aさんが気づいた時には退職が決まっていました。
ここで不足していたのは、「役割の分担」です。メンタリングとは、単なる業務指示ではなく、経験豊かな支援者と未熟な人との人間関係を通じて、能力開発や成長を支援するプロセスです。一人のリーダーが業務の責任者と、精神的な支援者（メンター）を兼務することは、物理的にも心理的にも困難です。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングとは、人生経験が豊かな支援者（メンター）と未熟な人（メンティまたはプロテジェ）との間の直接の人間関係で繰り広げられる行動を通して、メンティの能力開発や成長を支援することをいうと定義される。単なる業務指示ではなく、長期的な発達を視野に入れた関わりであり、キャリア形成や人間関係づくりなど広いテーマを扱う点が特徴として述べられている。
事例2：評価者を恐れる「良い子」な新人
プリセプターのBさんは、事故を防ぐために業務手順を厳しく指導していました。新人は「はい、大丈夫です」と真面目に答えていましたが、ある日突然出勤しなくなってしまいました。実は新人は「できないと思われたら評価が下がる」と恐れ、不安を隠していたのです。
新人が本音を話せない最大の要因は、「指導役＝評価者」であることです。メンタリングの一般的な手順では、若手社員にとってモデルにふさわしい人物をメンターに指名しますが、その際、メンターは「直属の上司以外」から選ばれるのが通例です。利害関係のない「斜めの関係」を作ることで初めて、評価を気にせず弱音を吐ける環境が整います。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングの一般的な手順として、まず若手社員にとってモデルにふさわしい人物を組織がメンターとして指名し、一定期間ペアを組ませることが挙げられる。この際メンターは、若手社員の直接の上司以外から選ばれるのが普通とされる。役職的な評価関係から少し離れた立場の人が担うことで、より率直な相談や助言がしやすい関係を築く意図が示されている。
事例3：業務は完璧だが、心が離れている新人
中途採用のCさんは、即戦力として業務を完璧にこなしていました。しかし半年後、「ここでは将来が見えない」と言って退職してしまいました。現場は「仕事ができるようになったのに、なぜ？」と困惑しました。
業務ができることと、組織に定着することはイコールではありません。メンターの役割は、課題達成（業務遂行）の支援だけでなく、意欲促進やキャリア形成に関わる支援を行うことです。「仕事のやり方」だけでなく、「人間関係の築き方」や「将来どうなりたいか」といったキャリアの視点で関わる人がいなければ、優秀な人材ほど自身の成長を求めて去ってしまいます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
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メンタリングの手順②では、メンターが若手社員（メンティ）に対して「課題達成のための支援」と「意欲促進の支援」の両面から援助すると記されている。仕事のやり方、人間関係の築き方、キャリア形成に関することなど、幅広い領域で助言や支援を行うことが求められ、単なる業務指導にとどまらず、動機づけやキャリア開発も含めた総合的な支援であることが示されている。
現場の「忙しさ」や「厳しさ」自体が悪なのではありません。問題なのは、新人がそのプレッシャーを一人で抱え込み、逃げ場を失ってしまう構造にあります。業務を教える「縦の関係」とは別に、評価を気にせず相談できる「斜めの関係（メンター）」を用意することが、負の連鎖を断ち切るカギとなります。
なぜ「一人で教える」とうまくいかないのか？その構造的な理由
「私が新人の頃は、先輩の背中を見て覚えたものだ」「厳しく言わないと事故につながる」と、責任感の強いリーダーほど、業務指導に熱が入ります。しかし、その熱意が逆に新人を追い詰めてしまうことがあります。
それは、指導者の能力不足ではなく、「業務を教える（評価する）」役割と、「悩みを聴く（受容する）」役割は、構造的に両立しにくいからです。ここでは、なぜ役割分担が必要なのか、その理由を解説します。
「評価する人」には、弱音を吐けないという心理
新人にとって、業務を教えてくれる直属の上司やリーダーは、自分の仕事ぶりを「評価する人」でもあります。「まだこんなこともできないのか」と思われたくない、「ダメなやつだと評価されたくない」という防衛心理が働くのは自然なことです。
そのため、直属の上司がいくら「何でも相談してね」と言っても、新人は「実は辞めたいです」「仕事が辛いです」といったネガティブな本音を言えなくなります。メンタリングの一般的な手順において、メンターを「直属の上司以外」から選ぶことが推奨されるのは、こうした評価関係の弊害を避け、利害関係のない立場で対話を行うためです。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングの一般的な手順として、まず若手社員にとってモデルにふさわしい人物を組織がメンターとして指名して、一定期間ペアを組ませることが示される。この際、メンターは若手社員の直接の上司以外から選ばれるのが普通であるとされる。メンターをロールモデルとして位置づけ、直属上司とは異なる立場から支援することが、メンタリングの特徴として示されている。
「業務指導」と「メンタル支援」は別のスキルである
「業務指導（ティーチング）」は、正解のある手順を正確に教え、できるようにさせるプロセスです。一方、「メンタル支援（メンタリング）」は、本人の悩みやキャリアの迷いに寄り添い、意欲（モチベーション）を高めるプロセスです。
現場のリーダーは「今日の業務を回す」ことに責任を持っているため、どうしても「課題達成（業務ができるか）」の支援が優先されがちです。しかし、人が育ち定着するためには、業務スキルだけでなく、「人間関係の築き方」や「この仕事のやりがい」「将来のキャリア」といった意欲促進の支援が不可欠です。これらを一人の指導者が同時に行うことは非常に難しいため、意図的に役割を分ける必要があります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンターは、課題達成支援と意欲促進の両面から援助し、仕事のやり方、人間関係の築き方、キャリア形成などに幅広く関わると説明されている。単なる業務指導にとどまらず、動機づけやキャリア開発も含めた総合的な支援であることが示されている。
「斜めの関係」が組織の中での孤立を防ぐ
直属の上司（縦の関係）でもなく、同期（横の関係）でもない、他部署の先輩などの「斜めの関係」を作ることは、新人にとって重要な「逃げ場（安全基地）」になります。
メンタリングは、メンターとメンティの直接的な人間関係を通じて行われるものであり、互いの個性を尊重し合う態度が基本となります。業務上の上下関係を離れ、「一人の人間」として尊重される関係性があることで、新人は「この組織にいてもいいんだ」という安心感を得ることができます。この安心感こそが、厳しい業務指導を乗り越える土台となるのです。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングの手順③では、「メンタリングは、メンターとメンティの直接的な人間関係で行われる」とし、「お互いが相手の個性を尊重し、それぞれ大切なかけがえのない存在として接する態度を基本とする」と説明される。形式的な指導関係ではなく、相互尊重に基づく人間関係を土台にすることが、メンタリングの前提として強調されている。
新人が育たない原因は、指導者のスキル不足ではなく、「評価する人」と「相談する人」が同一人物であるという構造上の無理にあることが多いのです。役割を分けることは、新人を守るだけでなく、指導にあたるリーダー自身の負担を減らすことにもつながります。
よくある疑問
- Q人手不足で、メンター専任の職員を配置する余裕がありません。
- A
メンターは専任である必要はありません。他部署や別ユニットの先輩職員が、通常の業務と兼務する形で担当しても十分に機能します。重要なのは「業務を教える直属の上司」とは別の人物を選び、評価を気にせず話せる「斜めの関係」を作ることです。
出典元の要点（要約）
厚生労働省
大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングの一般的な手順として、まず若手社員にとってモデルにふさわしい人物を組織がメンターとして指名して、一定期間ペアを組ませることが示される。この際、メンターは若手社員の直接の上司以外から選ばれるのが普通であるとされる。
- Qメンターは新人とどのような話をすればよいのですか？
- A
日々の業務進捗の確認ではなく、「仕事のやりがい」や「職場での人間関係の築き方」、「将来どうなりたいか（キャリア形成）」といったテーマを扱います。業務ができるかどうかだけでなく、意欲を高め、精神的な成長を支援することがメンタリングの目的です。
出典元の要点（要約）
厚生労働省
大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンターは、課題達成支援と意欲促進の両面から援助し、仕事のやり方、人間関係の築き方、キャリア形成などに幅広く関わると説明されている。単なる業務指導にとどまらず、動機づけやキャリア開発も含めた総合的な支援であることが示されている。
- Q業務を教える担当者が厳しく指導しても大丈夫でしょうか？
- A
事故防止などの観点から業務指導を厳格に行うことは必要です。だからこそ、その厳しさによるストレスを受け止め、意欲を支える「メンター」を別に用意することが重要になります。役割を分けることで、新人は厳しさに潰れず、指導を受け入れやすくなります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省
大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
メンタリングは、メンターとメンティの直接的な人間関係で行われるものであり、お互いが相手の個性を尊重し、それぞれ大切なかけがえのない存在として接する態度を基本とする。形式的な指導関係ではなく、相互尊重に基づく人間関係を土台にすることが、メンタリングの前提として強調されている。
まとめ：育成は一人で抱え込まず「チーム」で分担する
新人の早期離職を防ぐためには、業務を教える指導者個人のスキルアップだけでは限界があります。大切なのは、組織として「業務を教える役割」と「心を支える役割」を意図的に分け、新人が安心して弱音を吐ける場所（斜めの関係）を確保することです。
この記事のポイントは以下の通りです。
- 新人が育たない原因は、指導者が「評価者」と「相談役」を兼務している構造にある
- メンターには直属の上司以外を選び、利害関係のない「斜めの関係」を作ることが有効
- 業務の進捗だけでなく、仕事への意欲や将来のキャリア（メンタリング）を支える対話が必要
明日からの現場では、まず「新人さんが業務以外の雑談や悩みを話せる相手が、今の職場にいるだろうか？」と振り返ってみてください。もし思い当たらなければ、他部署の同期や、話しやすい先輩を一人紹介してあげるだけでも、新人にとっては大きな心の支えとなります。
最後までご覧いただきありがとうございます。この記事がお役に立てれば幸いです。
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更新履歴
- 2025年12月11日：新規投稿
