介護現場で職員の負担軽減を話題にすると、「楽をしたいだけではないか」と受け取られることがあります。けれど、休憩に見える夜勤中の待機や、記録確認の数分が、事故予防や申し送りの質を支えている場面もあります。
法人本部が見るべきなのは、職員が動いているかどうかだけではありません。何を減らし、どの時間をケア・記録・相談に残すかを決めることが、介護の質と職員の定着を守る生産性向上につながります。
- 介護現場の生産性向上を、委員会の役割や加算の考え方まで含めて整理したい場合は、介護現場の生産性向上とは？委員会で話し合うこと・加算の考え方をわかりやすく解説で全体像を確認できます。
この記事を読むと分かること
- 負担軽減の意味
- 甘えとの違い
- 本部の確認項目
- 離職防止の視点
- 事故予防との関係
一つでも当てはまったら、この記事が役に立ちます
職員の負担軽減は甘えではなく介護の質を守る生産性向上です
人が減っても利用者数や記録、家族対応、事故報告が変わらない職場では、現場に「きちんとやって」と言うだけでは限界があります。この記事では、負担軽減を職員のわがままではなく、ケアの質と職場定着を守る業務改善として整理します。
夜勤中に座っている時間があっても、PHSを持ったままコールや物音に備えているなら、体も気持ちも完全には休めません。こうした時間を単なる余り時間として扱う前に、本部側は、待機、記録、申し送り、事故予防のどれを支えている時間なのかを確認する必要があります。
生産性向上は職員を甘やかす言葉ではありません
負担軽減を「楽をさせる」と見てしまうと、現場は改善を言い出しにくくなります。生産性向上は、介護の価値を高め、質の向上や人材定着を目指す取組として説明されています。法人本部がまず伝えるべきなのは、仕事を足す合図ではなく、良いケアを続けるために業務を整えるという位置づけです。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
本ガイドラインでは、 「一人でも多くの利用者に質の高いケアを届ける」 という介護現場の価値を重視し、 介護サービスの生産性向上を 「介護の価値を高めること」 と定義しています。 本事業における介護の仕事の価値を高める取組は、 人材育成とチームケアの質の向上、 そして情報共有の効率化です。 この３つを生産性向上に取り組む意義とし、 介護サービスの質の向上と人材定着 ・ 確保を目指します。 生産性向上の目的のとらえ方は様々あり、 例えば整理整頓により物を探す時間を短縮し、 利用者とのコミュニケーションの充実やどう質を高めるか考える時間をもつことが挙げられます 。そのようなとらえ方は 、利用者について新しい発見をしたり 、仕事の意義を再認識するなど、 自らの仕事へのやりがいや楽しさを実感し、 モチベーションを向上させることにつながります。 また、 評価の観点は量的な効率化と質の向上に加え、 職員間での負担の偏りを是正しつつ、 チームケアを通じてサービスを提供するという意識も重要です
空いた時間はすべて別業務で埋めるものではありません
記録ソフトや業務整理で時間が生まれても、すぐに委員会資料や雑務を足すと、現場には観察や声かけの余地が残りません。根拠資料では、業務の質を維持・向上しながらムリやムダのある作業量を減らし、余裕を研修やOJTなど質の向上に活用する考え方が示されています。
- 業務整理で生まれた時間を、すぐ別業務で埋めるべきか、ケアや記録確認に戻すべきかで迷う場合は、介護の生産性向上は「仕事を増やすこと」ではない｜空いた時間を何に使うべきかで詳しく整理しています。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
「質の向上」 および間接的業務の 「量的な効率化」 の２つの視点からとらえています （以降における業務については、 特に明示がなければ 「間接的業務」 を指します） 。 ※ 例えば、 自立支援の観点から、 利用者と共に行う掃除や調理は直接的なケアにあたります。 また、 特定の個人への仕事の偏りを是正することは、 仕事に対するモチベーションの向上につながります。 その結果、 利用者とのコミュニケーションは増え、 より理解が深まり、 また職員間のコミュニケーションも豊かになるなど、 チームケアが促進され明るい職場作り、 楽しい職場作りにつながります。 「質の向上」 は、 業務の改善活動を通じて、 ケアに直接関係する業務時間の割合増加や内容の充実を意味します （上図①） 。 「量的な効率化」 は、 業務の質を維持 ・ 向上しつつ、 ムリやムダのある作業や業務量 （時間） を減らすことを意味します （上図②） 。 「量的な効率化」 により業務負担を軽減し働きやすい環境づくりを図り、 業務改善によって生み出した時間や人手の余裕を研修の実施やOJTなどの人材育成の時間に振り分け、 「質の向上」 に活用する考えもあります （上図②）
減らす業務は、感覚ではなく時間の見える化で決めます
本部会議で「現場が忙しそう」「まだできそう」と感覚で判断すると、特定職員に負担が寄りやすくなります。確認するのは、誰が、どの業務に、どの程度時間をかけているかです。夜勤、記録、申し送り、家族対応を1週間だけでも見える化すると、減らす対象と残す時間を分けやすくなります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
現場の課題を把握するには、 業務全体の流れを見える化 （可視化） することも大切です。 ▶ 事業所全体で職員がどのように時間を使っているのかを把握する。 ▶ 誰が、 どのような業務に、 どの程度の時間をかけているかを見える化し、 現在の業務における 3 M （ ムリ・ムダ・ムラ ） を明らかにする 。 □ 本ガイドラインでは、業務時間見える化ツールで全体の流れを見える化することを支援します
事故予防は個人の気合ではなく組織文化として扱います
事故やヒヤリハットが起きたとき、最後に現場職員だけを責める職場では、報告や相談が遅れやすくなります。事故予防の資料では、リスクマネジメントを事故防止だけでなく、尊厳を支えるケアや組織運営の取組として説明しています。負担軽減は、この組織文化を守る土台でもあります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護保険施設等における事故予防及び事故発生時の対応に関するガイドライン
https://www.mhlw.go.jp/content/001569590.pdf
介護現場におけるリスクマネジメントとは、事故防止のみを目的としたものではなく、高齢者の尊厳を支えるケアを行うために必要不可欠な取組なのです。 • 介護現場におけるリスクマネジメントは、自立支援を実現するための取組の一つです。 • リスクマネジメント強化は、組織全体で取り組む文化とすることが重要です。 施設運営の取組としてのリスクマネジメント • 高齢者の尊厳を支えるケアを行うためのリスクマネジメントは、事故防止に直結する取組だけではなく、組織運営の取組の一つとして推進することが肝要です。 • つまり、職員教育、人事評価、労務管理、テクノロジー活用など、あらゆる組織運営の取組を行う中で、リスクマネジメントの観点を含めて考える必要があるのです。 リスクマネジメント強化を組織文化として醸成する • リスクマネジメントは、個々の職員が単独で取り組んでも上手くいきません。リスクマネジメントに関する組織文化を醸成し、組織全体が一丸となってリスクマネジメントに取り組むことが重要です
負担軽減は、職員を甘やかす話ではありません。業務を見える化し、減らす作業と残す確認時間を分けることが、ケアの質と安全を守る出発点です。
よくある事例：職員の負担軽減を甘えと見てしまう場面
本部や管理側から見ると、現場の一瞬の静けさは「まだ仕事を入れられる時間」に見えることがあります。けれど、その静けさが、記録確認、申し送り、見守り、職員の立て直しを支えている場合があります。
休憩に見える待機、雑談に見える声かけ、座っているように見える記録確認は、作業量だけでは評価しにくい時間です。追加業務を出す前に、時間帯、見守り対象、残る職員、記録の必要性を現場リーダーへ確認します。
夜勤の待機を休憩扱いしてしまう
ワンオペ夜勤で座る時間があっても、PHSを持ったままコールや物音に備えているなら、実態は待機に近いことがあります。ここを休憩済みとして扱うと、疲労や相談しにくさが見えません。勤務表の休憩だけでなく、離床できたか、コール対応から離れられたか、交代できる人がいたかを確認します。
職場の心の健康づくりでは、仕事のしにくさからくるストレスが疲労感を増大させ、生産性低下や事故にもつながりかねないとされています。夜勤の待機を休憩と同じ扱いにする前に、負担の実態を確認することが必要です。
- 座っている時間や待機している時間を、単なる空き時間と見ると、急な対応や観察に備える余白まで削られることがあります。現場に余白が必要な理由は、「職員を遊ばせているのはもったいない」は危険？介護現場に余白が必要な理由で確認できます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省職場における心の健康づくり
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11300000-Roudoukijunkyokuanzeneiseibu/0000153859.pdf
職場環境等の改善を通じたストレスの軽減 「事業場内メンタルヘルス推進担当者テキスト」 （一部改変） （中央労働災害防止協会事業場内メンタルヘルス推進担当者テキスト編集委員会編著）平成年月 （1）職場環境等へのアプローチのポイント 「いい仕事をするのに、多少のストレスは必要」と言われるように、新しい課題に挑戦しそれを乗り越える経験は人を成長させ、また職場の活性化にもつながります。しかし仕事のしにくさからくるストレスは疲労感を増大させ、達成感もなく、労働者の健康問題だけでなく、生産性の低下や事故にもつながりかねません。 こうしたストレスが職場環境等の改善における改善対象になります。 職場の照明や温度などの物理環境や作業レイアウトも労働者の心理的なストレスの原因になることがあります。会議の持ち方、情報の流れ方、職場組織の作り方なども労働者のストレスに影響を与えます。職場環境等の改善を通じたストレス対策では、 「職場環境」をより広く捉えることが大事です
記録確認の時間を雑務で埋めてしまう
食事介助や排泄介助の合間に職員が記録を見直していると、手が空いているように見えることがあります。しかし、その確認が申し送りや事故予防の材料になる場合もあります。追加業務を出すなら、記録の締切、次勤務への引き継ぎ、確認漏れが出たときの影響を先に見ます。
生産性向上の資料では、ケアに直接関係する業務時間の割合増加や内容の充実を質の向上として説明しています。記録確認を削るかどうかは、単に座っているかではなく、ケアに戻る時間を残しているかで判断します。
- 記録確認や申し送りの内容が職員ごとにばらつきやすい場合は、手順や確認内容を見える形で整理する方法として、介護向け動画マニュアル管理【Carebase】
を確認しておくのも一つの方法です。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
「質の向上」 および間接的業務の 「量的な効率化」 の２つの視点からとらえています （以降における業務については、 特に明示がなければ 「間接的業務」 を指します） 。 ※ 例えば、 自立支援の観点から、 利用者と共に行う掃除や調理は直接的なケアにあたります。 また、 特定の個人への仕事の偏りを是正することは、 仕事に対するモチベーションの向上につながります。 その結果、 利用者とのコミュニケーションは増え、 より理解が深まり、 また職員間のコミュニケーションも豊かになるなど、 チームケアが促進され明るい職場作り、 楽しい職場作りにつながります。 「質の向上」 は、 業務の改善活動を通じて、 ケアに直接関係する業務時間の割合増加や内容の充実を意味します （上図①） 。 「量的な効率化」 は、 業務の質を維持 ・ 向上しつつ、 ムリやムダのある作業や業務量 （時間） を減らすことを意味します （上図②） 。 「量的な効率化」 により業務負担を軽減し働きやすい環境づくりを図り、 業務改善によって生み出した時間や人手の余裕を研修の実施やOJTなどの人材育成の時間に振り分け、 「質の向上」 に活用する考えもあります （上図②）
人が減っても同じサービスだけを求めてしまう
職員数が減っても、利用者対応、家族対応、記録、委員会、事故報告はそのまま残ります。この状態で「前と同じように」と求めると、現場は声かけや相談を削って帳尻を合わせがちです。本部は、サービス要求の前に、減らす業務、延期する業務、残すケアを施設長と分けます。
介護労働実態調査では、現在の職場を辞めずに働き続けることに役立つ取り組みとして、良好な人間関係、休暇取得や勤務日時変更のしやすさ、業務負担軽減などが挙げられています。職員定着を考えるなら、負担軽減を別枠で扱う必要があります。
出典元の要点（要約）
公益財団法人 介護労働安定センター令和6年度介護労働実態調査 介護労働者の就業実態と就業意識調査 結果報告書
https://www.kaigo-center.or.jp/content/files/report/R6_jittai_chousa_roudousya_honpen1.pdf
現在の職場を辞めずに働き続けることに役立っている勤務先の取り組みは、 「人間関係が良好な職場づくり」が最も高く（47.2％） 、次いで「有給休暇等の各種休暇の取得や勤務日時の変更をしやすい職場づくり」 （43.2％）となっている。 （図表2-4-1） 図表 2-4-1 現在の職場を辞めずに働き続けることに役立っている職場の取り組み（複数回答） 23.1 17.6 43.2 20.8 22.3 14.7 47.2 30.9 11.1 15.0 16.0 5.3 10.8 17.7 1.3 9.7 18.9 13.7 5.4 1.9 11.2 4.0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 賃金水準の向上(※） 時間外労働の削減有給休暇等の各種休暇の取得や勤務日時の変更をしやすい職場づくり自分の希望や人間関係などに配慮した配置・異動介護の質の向上を図るための価値観や行動基準の共有現場の裁量による創意工夫を尊重するマネジメント人間関係が良好な職場づくり職場内での仕事上のコミュニケーションの円滑化 （面談、ミーティング、意見交換会など） 仕事外での職員間の交流の機会の設定悩み、不満、不安などを上司以外に相談できる担当者・相談窓口の設置事業所の設備・環境を働きやすいものに改善介護ロボット・ICT機器等の導入
事故やヒヤリを現場の努力不足にしてしまう
事故後に「なぜ見ていなかったのか」だけを問うと、職員は報告や相談をためらいやすくなります。もちろん状況確認は必要ですが、同時に、見守り時間を別業務で削っていなかったか、記録確認の時間があったか、応援要請できたかを見ます。
事故予防の資料では、事故報告の目的は職員の責任追及ではなく、原因分析や再発防止策を通じて利用者のケア向上につなげることとされています。負担軽減は、報告しやすさと原因分析の材料を残すためにも重要です。
- 事故やヒヤリハットを個人の努力不足だけで終わらせず、見守り時間、記録確認、応援要請などの背景を整理したい場合は、〖ダウンロードページ〗介護事故の原因と改善策をAIで検証する方法｜Codex用AIエージェントの使い方も確認できます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護保険施設等における事故予防及び事故発生時の対応に関するガイドライン
https://www.mhlw.go.jp/content/001569590.pdf
事故報告の目的は、職員の責任追及ではなく、原因分析や再発防止策の検討を通じて利用者のケアの向上につなげることです。 • そのためには、客観的で正確な事実の記述が重要である 、ということを職員に十分に理解してもらう必要があり、事故を報告することで叱責されるのではないか 、という意識が働き報告を避けるようなことになってはいけません。 • 報告を奨励し 、報告したこと自体を評価すること 、さらには実際にケアの改善や利用者の安全向上に役立ったことを職員が実感できると、報告に対する意欲も高まるでしょう。 再発防止策の有効性は実行してみないと分からない • 再発防止策が本当に有効なものなのか、継続的に実施できるものなのかは、実際に実行してみないと判断がつきません。また、常にアップデートしていくことも重要であり、早急に対応する必要がある事故などは「まずやってみる」という意識を持つことも必要です
手が空いて見える時間には、待機、記録確認、見守り、相談の役割が含まれることがあります。業務を足す前に、その時間が何を支えているかを確認しましょう。
なぜ職員の負担軽減が介護の質と離職防止に関わるのか
「負担が大きいなら、もっと効率よくやればよい」と言いたくなる場面があります。けれど、効率化の目的がずれると、現場には仕事だけが増え、ケアの質や定着を支える時間が消えていきます。
人員配置をすぐ増やせない施設でも、業務の見える化、相談導線、事故報告の扱い、追加業務の切替基準は見直せます。ここでは、負担軽減を本部の改善テーマとして扱う理由を整理します。
生産性向上の目的が仕事追加にずれるから
理想は、業務を整理して利用者に向き合う時間を増やすことです。現実には、短縮できた時間が見えると、清掃、委員会、チェック表などが追加されやすくなります。生産性向上を進めるときは、短縮時間のうち何分を追加業務に使い、何分をケア・記録・OJTに残すかを委員会で分けて決めます。
- 短縮できた時間が見えたときほど、追加業務だけでなく、やめる業務や統合する作業も同時に考える必要があります。委員会で「やること」だけでなく「やらないこと」を決める考え方は、忙しい介護現場ほど「やらない業務」を決めるべき理由｜生産性向上委員会の実践例で確認できます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
生産性向上の目的のとらえ方は様々あり、 例えば整理整頓により物を探す時間を短縮し、 利用者とのコミュニケーションの充実やどう質を高めるか考える時間をもつことが挙げられます 。そのようなとらえ方は 、利用者について新しい発見をしたり 、仕事の意義を再認識するなど、 自らの仕事へのやりがいや楽しさを実感し、 モチベーションを向上させることにつながります。 また、 評価の観点は量的な効率化と質の向上に加え、 職員間での負担の偏りを是正しつつ、 チームケアを通じてサービスを提供するという意識も重要です。 一般的な生産性向上のとらえ方介護サービスにおける生産性向上のとらえ方 INPUT 単位投入量 OUTPUT 成果 PROCESS 過程一般的に生産性向上は、 従業員及び労働時間数あたりの付加価値額を設備投資や労働の効率化などによって向上させるものとされます
業務量を見える化しないと精神論になるから
「現場が忙しい」「もっと頑張ってほしい」という言い方だけでは、減らす対象が決まりません。根拠資料では、誰がどの業務にどの程度時間をかけているかを見える化し、ムリ・ムダ・ムラを明らかにする考え方が示されています。まず夜勤、記録、申し送りのどれか1つに絞り、1週間だけ実測します。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
現場の課題を把握するには、 業務全体の流れを見える化 （可視化） することも大切です。 ▶ 事業所全体で職員がどのように時間を使っているのかを把握する。 ▶ 誰が、 どのような業務に、 どの程度の時間をかけているかを見える化し、 現在の業務における 3 M （ ムリ・ムダ・ムラ ） を明らかにする 。 □ 本ガイドラインでは、業務時間見える化ツールで全体の流れを見える化することを支援します
仕事のしにくさは疲労感や事故につながりかねないから
休憩できない、相談しにくい、記録が後回しになる状態が続くと、本人の気合だけでは持ちません。職場環境の資料では、仕事のしにくさからくるストレスが疲労感を増大させ、生産性低下や事故にもつながりかねないとされています。負担軽減は、精神論ではなく職場環境の改善対象として扱います。
出典元の要点（要約）
厚生労働省職場における心の健康づくり
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11300000-Roudoukijunkyokuanzeneiseibu/0000153859.pdf
職場環境等の改善を通じたストレスの軽減 「事業場内メンタルヘルス推進担当者テキスト」 （一部改変） （中央労働災害防止協会事業場内メンタルヘルス推進担当者テキスト編集委員会編著）平成年月 （1）職場環境等へのアプローチのポイント 「いい仕事をするのに、多少のストレスは必要」と言われるように、新しい課題に挑戦しそれを乗り越える経験は人を成長させ、また職場の活性化にもつながります。しかし仕事のしにくさからくるストレスは疲労感を増大させ、達成感もなく、労働者の健康問題だけでなく、生産性の低下や事故にもつながりかねません。 こうしたストレスが職場環境等の改善における改善対象になります。 職場の照明や温度などの物理環境や作業レイアウトも労働者の心理的なストレスの原因になることがあります。会議の持ち方、情報の流れ方、職場組織の作り方なども労働者のストレスに影響を与えます。職場環境等の改善を通じたストレス対策では、 「職場環境」をより広く捉えることが大事です
相談しにくい職場では変化に気づきにくいから
疲れている職員ほど、確認や相談を減らしてしまう場面があります。管理側が「いつもと違う」と感じたとき、病気を決めつけるのではなく、話を聴き、必要に応じて産業医等へつなぐ仕組みが必要です。法人本部は、相談窓口だけでなく、誰が初回面談を受けるかまで決めておきます。
- 職員の疲労や相談しにくさを、個人の問題だけで終わらせず、研修や振り返りの仕組みに活かしたい場合は、学習状況や研修管理を整理する選択肢として、リハ・ケア・ナースのeラーニングと研修管理を兼ね備えたシステム【はぐくも】
を見ておくのもよいでしょう。
出典元の要点（要約）
厚生労働省職場における心の健康づくり
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11300000-Roudoukijunkyokuanzeneiseibu/0000153859.pdf
いつもと違う」部下に対しては、管理監督者は職務上何らかの対応をする必要があります。また、 その背後に病気が隠れている可能性があるので、病気でないことを確認する必要もあります。しかし、 病気の判断は管理監督者にはできません。これは、産業医もしくはそれにかわる医師の仕事です。ですから、管理監督者が「いつもと違う」と感じた部下の話を聴き、産業医のところへ行かせる、あるいは管理監督者自身が産業医のところに相談に行く仕組みを事業場の中に作っておくことが望まれます。事業場によっては、保健師、看護師、心理相談担当者、産業カウンセラーまたは臨床心理士が産業医との仲介役を果たす形をとることもありえます。 このように、 「いつもと違う」部下への気付きと対応は、心の健康問題の早期発見・早期対応として、 きわめて重要なことです。 （2）部下からの相談への対応職場の管理監督者は、日常的に、部下からの自発的な相談に対応するよう努めなければなりません
離職防止は給与だけでは説明できないから
離職防止を賃金だけの問題にすると、現場の人間関係、休暇、相談、業務負担の話が抜けます。調査では、介護関係の前職を辞めた理由として職場の人間関係や勤務先の事業理念・運営への不満が示されています。退職面談だけでなく、残った職員の負担が増えていないかを月次で確認します。
- 負担軽減を進めるときは、リーダーの指示や伝え方が現場の受け止め方を左右します。改善のつもりが職員を疲弊させていないかは、介護リーダーがやりがちな生産性向上の勘違い｜現場を疲弊させる指示と改善策で確認できます。
出典元の要点（要約）
公益財団法人 介護労働安定センター令和6年度介護労働実態調査 介護労働者の就業実態と就業意識調査 結果報告書
https://www.kaigo-center.or.jp/content/files/report/R6_jittai_chousa_roudousya_honpen1.pdf
介護労働者がその直前の仕事を辞めた理由を、 直前の仕事が 「介護関係の仕事」 か否かで比較すると、 介護関係の仕事であったものは「職場の人間関係に問題があったため」(24.7％)、 「他に良い仕事・職場があったため」(18.5％)、 「勤務先の事業理念や運営のあり方に不満があったため」(17.6％)が高い一方で、 介護関係以外の仕事では「結婚・妊娠・出産・育児のため」(18.5％)が最も高く、次いで「自分の将来の見込みが立たなかったため」 （17.1％）となっている。 （図表3-2-1） （イ）職場の人間関係の問題の場合の具体的な内容（直前の仕事が介護関係） 直前の仕事が介護関係の仕事で、辞めた理由が 「職場の人間関係に問題があったため」とする者について、その具体的な内容は 「上司や先輩からの指導や言動がきつかったり、パワーハラスメントがあった」が最も高く（49.1％） 、次いで「上司の業務指示が不明確、リーダーシップがなかった」 （36.2％）が高くなっている
| 本部が見る項目 | 確認するタイミング |
|---|---|
| 削る業務 | 委員会で改善テーマを決める前 |
| 残す時間 | 夜勤・食前・申し送り前など負荷が重なる時間帯 |
| 相談先 | 職員の表情や発言がいつもと違うとき |
| 事故後の扱い | 報告書提出後、個人責任化する前 |
負担軽減が必要な理由は、楽をさせるためだけではありません。ケアの質、職場環境、事故予防、職場定着を同じ表で見て、増やす前に減らす対象を決めます。
職員の負担軽減でよくある質問
法人本部では、「負担軽減を認めるとサービスが下がるのではないか」と迷うことがあります。ここでは、業務改善として判断するときに確認したい問いを整理します。
- Q職員の負担軽減を進めると、介護サービスの質は下がりませんか？
- A
下げるための負担軽減ではなく、介護の価値を高めるための業務改善として扱います。根拠資料では、生産性向上を介護の価値を高めることと定義し、介護サービスの質の向上と人材定着・確保を目指すとされています。追加業務を入れる前に、利用者に向き合う時間を残せているかを確認します。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局
介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
本ガイドラインでは、 「一人でも多くの利用者に質の高いケアを届ける」 という介護現場の価値を重視し、 介護サービスの生産性向上を 「介護の価値を高めること」 と定義しています。 本事業における介護の仕事の価値を高める取組は、 人材育成とチームケアの質の向上、 そして情報共有の効率化です。 この３つを生産性向上に取り組む意義とし、 介護サービスの質の向上と人材定着 ・ 確保を目指します。 生産性向上の目的のとらえ方は様々あり、 例えば整理整頓により物を探す時間を短縮し、 利用者とのコミュニケーションの充実やどう質を高めるか考える時間をもつことが挙げられます 。そのようなとらえ方は 、利用者について新しい発見をしたり 、仕事の意義を再認識するなど、 自らの仕事へのやりがいや楽しさを実感し、 モチベーションを向上させることにつながります。 また、 評価の観点は量的な効率化と質の向上に加え、 職員間での負担の偏りを是正しつつ、 チームケアを通じてサービスを提供するという意識も重要です
- Qまず何を減らせばよいですか？
- A
感覚で決めず、誰が、どの業務に、どの程度時間をかけているかを見える化します。最初から全部を見ると負担が増えるため、夜勤、記録、申し送りなど1つの時間帯に絞ります。見える化したうえで、減らす業務と残す確認時間を分けます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局
介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版
https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf
現場の課題を把握するには、 業務全体の流れを見える化 （可視化） することも大切です。 ▶ 事業所全体で職員がどのように時間を使っているのかを把握する。 ▶ 誰が、 どのような業務に、 どの程度の時間をかけているかを見える化し、 現在の業務における 3 M （ ムリ・ムダ・ムラ ） を明らかにする 。 □ 本ガイドラインでは、業務時間見える化ツールで全体の流れを見える化することを支援します
- Q事故後に現場職員だけを責めないためには何を確認しますか？
- A
報告書の内容だけでなく、見守り時間、記録確認、応援要請、業務追加で削った時間がなかったかを確認します。根拠資料では、事故報告の目的は責任追及ではなく、原因分析や再発防止策の検討を通じて利用者のケア向上につなげることとされています。
出典元の要点（要約）
厚生労働省老健局
介護保険施設等における事故予防及び事故発生時の対応に関するガイドライン
https://www.mhlw.go.jp/content/001569590.pdf
事故報告の目的は、職員の責任追及ではなく、原因分析や再発防止策の検討を通じて利用者のケアの向上につなげることです。 • そのためには、客観的で正確な事実の記述が重要である 、ということを職員に十分に理解してもらう必要があり、事故を報告することで叱責されるのではないか 、という意識が働き報告を避けるようなことになってはいけません。 • 報告を奨励し 、報告したこと自体を評価すること 、さらには実際にケアの改善や利用者の安全向上に役立ったことを職員が実感できると、報告に対する意欲も高まるでしょう。 再発防止策の有効性は実行してみないと分からない • 再発防止策が本当に有効なものなのか、継続的に実施できるものなのかは、実際に実行してみないと判断がつきません。また、常にアップデートしていくことも重要であり、早急に対応する必要がある事故などは「まずやってみる」という意識を持つことも必要です
- Q離職防止として、本部は何を優先して見ればよいですか？
- A
給与だけでなく、人間関係、休暇取得、勤務日時変更のしやすさ、相談窓口、業務負担軽減を見ます。調査では、現在の職場を辞めずに働き続けることに役立つ取り組みとして、こうした項目が挙げられています。月次で残業や休憩未取得だけでなく、相談件数も確認します。
出典元の要点（要約）
公益財団法人 介護労働安定センター
令和6年度介護労働実態調査 介護労働者の就業実態と就業意識調査 結果報告書
https://www.kaigo-center.or.jp/content/files/report/R6_jittai_chousa_roudousya_honpen1.pdf
現在の職場を辞めずに働き続けることに役立っている勤務先の取り組みは、 「人間関係が良好な職場づくり」が最も高く（47.2％） 、次いで「有給休暇等の各種休暇の取得や勤務日時の変更をしやすい職場づくり」 （43.2％）となっている。 （図表2-4-1） 図表 2-4-1 現在の職場を辞めずに働き続けることに役立っている職場の取り組み（複数回答） 23.1 17.6 43.2 20.8 22.3 14.7 47.2 30.9 11.1 15.0 16.0 5.3 10.8 17.7 1.3 9.7 18.9 13.7 5.4 1.9 11.2 4.0 0% 10% 20% 30% 40% 50% 賃金水準の向上(※） 時間外労働の削減有給休暇等の各種休暇の取得や勤務日時の変更をしやすい職場づくり自分の希望や人間関係などに配慮した配置・異動介護の質の向上を図るための価値観や行動基準の共有現場の裁量による創意工夫を尊重するマネジメント人間関係が良好な職場づくり職場内での仕事上のコミュニケーションの円滑化 （面談、ミーティング、意見交換会など） 仕事外での職員間の交流の機会の設定悩み、不満、不安などを上司以外に相談できる担当者・相談窓口の設置事業所の設備・環境を働きやすいものに改善介護ロボット・ICT機器等の導入
- QICTや介護ロボットを入れれば負担軽減になりますか？
- A
導入だけで十分とはいえません。調査ではICT機器等・介護ロボットの導入効果として昼間や夜間の業務負担軽減が挙げられていますが、現場で本当に記録、巡視、確認の負担が減ったかを確認する必要があります。導入後に別業務を足す前に、軽くなった時間を何に残すかを決めます。
出典元の要点（要約）
公益財団法人 介護労働安定センター
令和6年度介護労働実態調査 介護労働者の就業実態と就業意識調査 結果報告書
https://www.kaigo-center.or.jp/content/files/report/R6_jittai_chousa_roudousya_honpen1.pdf
ＩＣＴ機器等・介護ロボットの導入効果〔事業所調査・問 15③〕 ＩＣＴ機器等 ・介護ロボットの導入効果について、 「効果がある」と「やや効果がある」の合計を回答事業所計でみると、 「昼間の業務負担の軽減」が49.4％、 「夜間の業務負担の軽減」が44.6％と、それぞれ約半数の事業所が効果があるとしている。 サービス系型別では、施設系（入所型）で相対的に高い割合になっており、上記２つについてはそれぞれ73.1％、72.6％と７割超が効果があるとしている
- 職員の負担軽減を判断するときは、残業時間だけでなく、事故、記録、休憩、相談件数、職員の疲労感も合わせて見る必要があります。具体的な指標は、介護現場の生産性向上で本当に見るべき指標とは？残業・事故・記録・職員の疲労から考えるで確認できます。
負担軽減は、サービスを下げる判断ではありません。まず1つの時間帯を選び、減らす業務、残す確認時間、事故後の扱い、相談先を確認します。
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職員の負担軽減を、次回の委員会で確認しましょう
現場では、職員が少し座っている時間や記録を見返している時間ほど、外からは説明しにくいものです。けれど、その時間が観察、申し送り、相談、事故予防を支えている場合があります。
まずは次回の委員会で、夜勤、記録、申し送りのうち1つだけ選んでください。そして、減らす業務、残す時間、担当者、切替基準、1週間後の確認方法を同じ表に入れます。
すべてを一度に変える必要はありません。負担軽減を甘えとして片づける前に、どの負担がケアの質と職員定着を削っているのかを1つだけ見える化することから始めましょう。
最後までご覧いただきありがとうございます。
更新履歴
- 2026年3月3日：新規投稿
- 2026年6月27日：内容を全面的にリライト
