【介護業務】探し物や移動のムダを減らすには？介護現場における5Sと環境整備の重要性

「もっと利用者様と向き合いたい」という理想があっても、現実は記録や委員会業務に追われ、定時後が自分の仕事になっていないでしょうか。現場の人員配置では限界があり、板挟みになることも多いかもしれません。

全てを変えるのは難しくても、現実的な改善策もあります。現場の負担を最小限に抑えながら、明日から取り入れやすい見直しのポイントをお伝えします。

この記事を読むと分かること

• ケアと事務作業の仕分け方
• ムダな動きを減らす視点
• 現場が納得する伝え方
• 自分時間を増やす方法

一つでも当てはまったら、この記事が参考になるかもしれません

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結論：「生産性向上」の本当の目的

「人が足りないのに業務改善なんて無理」「これ以上、利用者様との時間を削るの？」

現場では、そんな葛藤を抱えている方もいるのではないでしょうか。上からの指示と、目の前の利用者様の間で板挟みになるのは辛いこともあります。

しかし、本来の「生産性向上」は、手抜きをすることではないとされています。

生産性向上＝「手抜き」ではないとされています

「生産性向上」という言葉を聞くと、まるで工場のように効率だけを求められると感じてしまうかもしれません。

しかし、ガイドラインで示されている目的は、介護の価値を高めることとされています。

単に時間を短縮するのではなく、ムダを省いて生み出した時間を、本来やりたかった自立支援や直接ケアに充てる。それが目指すべきゴールの一つです。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

本ガイドラインにおける「生産性向上」とは、単なる効率化ではなく「介護の価値を高めること」とされ、利用者の尊厳の保持と自立支援が大前提となる。

業務を「2つ」に分けてみましょう

では、どうやって時間を生み出せばよいのでしょうか。まずは業務を大きく2つに分けて考えてみます。

• 直接的なケア：食事・入浴・排泄介助など
• 間接的業務：記録・会議・移動・情報共有など

見直したいのは、利用者様に触れない間接的業務の時間だと考えられます。ここを効率化することで、直接的なケアの時間を創出できる可能性があります。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

介護業務は、利用者に直接接する「直接的なケア」と、記録・会議などの「間接的業務」に分類され、間接的業務の効率化（ICT活用等）によって直接的なケアの時間を創出する。

改善の鍵は「足元の整理」から

いきなり難しいシステムを入れる必要はない場合もあります。まずは職場環境の整備から始めるとよいでしょう。

「あれ、どこだっけ？」と物を探す時間や、動線の悪さによる移動時間は、意外と大きなムダになっていることがあります。

5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）を定着させ、働きやすい土台を作ることが、遠回りのようで近道になることがあります。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

職場環境の整備として「5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）」を習慣化させ、PDCAサイクルを回すことで安全で働きやすい土台を作る。

生産性向上は、利用者様のための時間を作る手段とされています。「間接的業務」のムダを減らし、まずは5Sなどの身近な環境整備から始めることが、無理のない改善の一歩になると考えられます。

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よくある失敗と改善のヒント

「良かれと思って新しいことを始めたのに、現場が混乱して逆に忙しくなった」「ベテラン職員に頼りきりで、その人が休むと業務が回らない」

現場では、こうした悩みが尽きないこともあります。ここでは、よくある失敗パターンと、ガイドラインに基づいた解決の視点をご紹介します。

ICT導入が「負担増」になってしまうことがある

記録の効率化のためにタブレットを導入したものの、操作に不慣れな職員が「紙の方が早い」と反発し、結局二重記録になってしまうケースがあります。

機器を入れるだけでは解決しにくいことがあります。重要だと考えられるのは、導入前に「何のためにやるのか」という目的を共有することです。

また、ICTに詳しい職員を推進リーダーにするなど、現場レベルでのサポート体制を作ることで、スムーズな定着につながることがあります。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

改善活動推進の鍵は、信頼されるリーダーの選定、ICT人材の登用、経営層からの宣言（キックオフ）、そして現場との丁寧な「報連相」による認識のズレ防止とされる。

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

転記作業を減らす。ICT導入による「間接的業務」の削減と情報共有のタイムラグ解消。

「あれがない！」探し物で走り回る日々

体温計や記録用紙が見つからず、ステーション内を歩き回っていませんか。こうした時間は、スタッフの疲労感を高めるムダ（3Mの一つ）と考えられます。

これを「もっとテキパキ動こう」という精神論で解決しようとしないようにしましょう。

物の定位置を決めることで、探す時間と移動距離が減り、業務がスムーズになりやすくなります。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

業務改善の視点として、現場に潜む3M（過度な負担の「ムリ」、省力化できる「ムダ」、ばらつきの「ムラ」）を特定し解消するとされる。

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

職場環境の整備として「5S（整理・整頓・清掃・清潔・躾）」を習慣化させ、PDCAサイクルを回すことで安全で働きやすい土台を作るとされる。

「あの人しか分からない」業務の属人化

特定の職員しか対応できない業務があると、サービスの質にばらつき（ムラ）が生まれ、その職員への負担も集中しやすくなります。

「任せておけば安心」と放置せず、個人の経験則（暗黙知）を手順書に落とし込み、標準化することが大切だと考えられます。

誰でも一定の質でケアができるようになれば、若手への指導（OJT）も効率化され、チーム全体の底上げにつながることがあります。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

業務改善の視点として、現場に潜む3M（過度な負担の「ムリ」、省力化できる「ムダ」、ばらつきの「ムラ」）を特定し解消するとされる。

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

手順書の作成（可視化・標準化）。

うまくいかない原因は、個人の能力不足ではなく、環境や仕組みにあることが多いです。精神論に頼らず、ICTの活用や5S、手順書作りといった具体的な環境整備を進めることが解決のヒントになります。

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なぜ、改善はうまくいかないのか？

「何度も業務改善に挑戦したが、結局元のやり方に戻ってしまった」。そんな経験はないでしょうか。

現場では、日々の業務を回すだけで精一杯です。その中で新しいことを定着させるには、構造的なハードルを超える必要があります。

うまくいかないのは、皆さんの努力不足だけではないかもしれません。ここでは、現場で起こりがちな3つの原因を見ていきます。

「やらされ仕事」になっている

上司から一方的に「効率化しろ」と言われても、現場には「仕事が増えるだけ」という不信感が生まります。

目的が共有されていないと、スタッフのモチベーションは上がりません。

改善を進めるには、経営層と現場が密に報連相を行い、何のためにやるのかという「認識のズレ」を埋めることが重要だと考えられます。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

改善活動推進の鍵は、信頼されるリーダーの選定、ICT人材の登用、経営層からの宣言（キックオフ）、そして現場との丁寧な「報連相」による認識のズレ防止とされる。

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

「物を探す時間」がモチベーションを下げる。5Sから始める働きやすい職場づくり。

現状が「見えていない」

「とにかく忙しい」という感覚だけでは、具体的な対策が打ちにくくなります。

「誰が・何に・どれくらい」時間を使っているかという客観的なデータがないため、効果の薄い対策に時間を費やしてしまうのです。

厚生労働省の「課題把握シート」や「業務時間見える化ツール」などを活用し、まずは現状を正しく把握することがスタートラインだと考えられます。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

厚生労働省が提供する「生産性向上支援ツール一式」（e-ラーニング、課題把握ツール、業務時間見える化ツール）を活用し、効率的に課題の見える化と分析を行う。

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

「時短＝生産性向上」の誤解を解く。質を高めるための時間の使い方。

最初から「完璧」を求めすぎる

「計画通りにいかない＝失敗」と思い込んでいませんか。介護現場はイレギュラーの連続で、計画通りにいかないこともあるのが当たり前とされる。

一度で完璧を目指すのではなく、うまくいかなければ柔軟に修正する。そんな試行錯誤が重要だと考えられます。

まずは「小さな成功事例」を作り、それを共有することで、現場の心理的ハードルを下げていくことが大切だと考えられます。

出典元の要点（要約）

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

大きな成功は小さな成功の積み重ねから生まれるとされる。試行錯誤を繰り返し、些細な成功でも周知することで職員の心理的ハードルを下げる。

厚生労働省老健局

介護サービス事業における生産性向上に資するガイドライン 改訂版

https://www.mhlw.go.jp/content/12300000/Seisansei_kyotaku_Guide.pdf

「計画通りにいかない」のが当たり前とされる。柔軟に軌道修正するPDCAサイクルの回し方。

改善が続かないのは、目的の不一致や現状把握の不足、完璧主義が原因と考えられることが多いです。感覚ではなくデータに基づき、小さな成功を積み重ねる姿勢が、現場を変える力になることがあります。

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よくある質問（FAQ）

現場で改善を進めるようとすると、様々な不安や疑問が浮かぶものです。ここでは、よくある質問に対して、ガイドラインに基づいた視点でお答えします。

不安や反発があることもあります。無理に全てを変えようとせず、小さな成功を共有したり、得意な人が苦手を補ったりしながら、少しずつ前に進むことが大切だと考えられます。

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まとめ：無理なく始める「明日への一歩」

介護人材の不足が続く中、今のやり方のままで現場を回し続けるには、どうしても無理が生じてしまうことがあります。

しかし、生産性向上は「機械的な効率化」や「手抜き」ではないとされています。

間接的業務のムダを減らし、本来やりたかった利用者様へのケア（直接業務）の時間を生み出すことが、大きな目的とされています。

明日から、ご自身の業務の中で「これは直接ケアだろうか？ それとも間接業務だろうか？」と、少しだけ意識を向けてみてください。

探し物や二度手間のムダに「気づく」こと。それが、働きやすい職場を作るための一歩になると考えられます。

最後までご覧いただきありがとうございます。この記事がお役に立てれば幸いです。

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更新履歴

• 2026年3月4日：新規投稿

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