介護現場では、後輩から「次は何をすればいいですか？」と聞かれ、「自分で考えて」と返したくなる瞬間が多々あります。育成が必要とは分かっていても、業務に追われてつい答えを指示してしまい、指示待ちから抜け出せない悪循環に陥りがちです。
すべてを変える必要はありません。指示の前に「問いかけ」を一つ挟む技術を知るだけで、部下は自ら考え動き始めます。
この記事を読むと分かること
- 部下の自発性を引き出す会話術
- GROWモデルの具体的な手順
- 責任感を持たせる契約の方法
- 指示出しを減らす育成のコツ
- 依存させない関わり方の技術
一つでも当てはまったら、この記事が役に立ちます
結論：「指示を出す」のをやめれば、部下は動き出す
現場では、日々の業務に追われる中で「手取り足取り教えている時間なんてない」というのが本音ではないでしょうか。
「一度教えたことは覚えてほしい」「言われなくても自分で考えて動いてほしい」と願う一方で、新人が勝手な判断でミスをするのも困ります。
結局、忙しさのあまり「あれやって、これやって」と指示を出してしまい、ふと気づけば「指示がないと動かない部下」が出来上がっている。そんな悪循環に、多くのリーダーが頭を抱えています。
しかし、その「良かれと思った指示」こそが、実は部下の自立を阻んでいる原因かもしれません。
「教える」ほど「依存」を生むジレンマ
部下が動かないとき、私たちはつい「教え方が悪かったのか」「もっと詳しく説明しなければ」と考えがちです。
しかし、エビデンスに基づけば、課題達成や問題解決のためには、話し手（部下）自身が積極的に決定に関与し、行動する意思を持つことが不可欠であるとされています。
上司が先回りして「答え」や「解決策」を与えすぎてしまうと、部下は自分で考える機会を失い、結果として過度な他者依存を助長してしまうリスクがあります。
「自分で決めた」という感覚がなければ、人は本気で行動しようとは思いません。
指導のゴールは「正解を教えること」ではなく、部下が自ら決定に関与できるように「問いかけること」へとシフトする必要があります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
「問題の把握」では、面談の進行に伴い、話し手と聴き手が相互に確認をとりながら、話し手がどのような目的で相談に訪れたか、何を解決したいのかを明らかにしていくことが求められる。課題達成や問題解決のためには、話し手自身が積極的に決定に関与し行動する意思を持つことが前提とされ、聴き手は相手の心理的ステップに配慮しつつ、相手の自主性・主体性を尊重し、過度な他者依存を助長しないよう進め方に注意する必要があると述べられている。
「問いかけ」で思考を整理するGROWモデル
では、具体的にどのように問いかければよいのでしょうか。
ここで有効なのが、コーチングの代表的な手法である「GROWモデル」です。
これは、質問によって相手の思考を整理し、自発的な行動を促すためのフレームワークで、以下の4つの要素から構成されています。
- Goal（目標）：「どうなりたいか」「何を期待しているか」を明確にする。
- Reality・Resource（現状・資源）：現状を把握し、使える資源（ヒト・モノ・情報）を明らかにする。
- Option（選択肢）：目標に向けた解決策や代替案を複数創り出す。
- Will（意思）：「いつまでに、何を、どう実行するか」を決定する。
「どうすればいいですか？」と聞かれたら、すぐに答えを言うのではなく、「今どうなってる？（Reality）」「君はどうしたい？（Goal）」と問い返す。
この手順を踏むことで、部下は「自分で答えを出した」というプロセスを経験し、自ら動く動機づけを得ることができます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
GROW モデルは、Goal、Reality・Resource、Option、Will の諸要素を明らかにすることで問題解決や課題達成に向かうアプローチとされる。Goal では、「どのようになりたいか」「何を期待しているか」を具体的にイメージし、期待する成果を明確化する。Reality・Resource では、現状を把握するとともに、利用できる資源（ヒト・モノ・カネ・情報など）を明らかにすることが示されている。
口約束で終わらせない「行動契約」の効果
指導の最後に重要なのが、決定したことをあいまいにせず、「行動契約」として合意することです。
現場ではよく「わかりました」という返事だけで終わらせてしまい、後になって「言った言わない」のトラブルになったり、結局行動に移されなかったりすることがあります。
これを防ぐために、面談や指導の最後には「いつまでに」「何を」「どのように」実行するかを具体的に確認し、お互いに約束（契約）を交わします。
場合によっては、口頭だけでなく文書化して記録に残すことも有効です。
契約を結ぶことで、指導は一方的な命令ではなく、目標達成のための「共同作業」であるという意識が生まれ、部下の責任感と実行力を高めることができます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
方策実行の第４ステップに関連して、契約は口頭だけでなく文書化された「契約書」として取り交わす場合があると説明される。テキストでは契約書の一例が図表として示され、方策や期限、責任分担を明文化することで、クライエントとカウンセラー双方が合意内容を確認しやすくし、後の振り返りや評価にも活用できる枠組みとして位置づけられている。
部下を変えるには、まずリーダーが「教える」手放し、「問いかける」勇気を持つことから始まります。GROWモデルで思考を促し、行動契約で責任を持たせる。このサイクルを回すことで、指示待ちだった部下は少しずつ、頼れるパートナーへと成長していくはずです。
現場でよくある「指示待ち」パターンとGROWモデル活用例
「指示待ち」と一口に言っても、その原因はスタッフによって異なります。
現状が見えていないのか、やり方が分からないのか、それともやる気がないのか。
それぞれのタイプに対し、やみくもに指示を出すのではなく、GROWモデルの視点を使って「問いかけ」を変えることで、行動変容を促すことができます。
ここでは、介護現場でよく見られる3つのケースで考えてみましょう。
事例1：「どうすればいいですか？」と丸投げしてくる時
- 状況
- 利用者の対応やトラブルが起きた際、自分で状況を確認する前に、すぐにPHSで「どう対応しますか？」と判断を求めてくる。
- 困りごと
- リーダーが現場の状況を全て把握しなければならず、自分の業務が手につかない。スタッフが「観察する癖」がつかず、いつまでもアセスメント能力が育たない。
- よくある誤解
- 「経験が浅いから判断できないのだろう」と思い込み、すぐに正解（指示）を与えてしまう。これでは、スタッフは「困ったら聞けばいい」と学習してしまう。
- 押さえるべき視点：Reality（現状把握）
- まずは答えを出さずに、「今、目の前の利用者さんはどういう状態？（Reality）」と問い返します。 エビデンスにあるように、現状を把握し、利用できる資源（情報など）を明らかにすることが問題解決の第一歩です。 「熱はありません」「表情は穏やかです」など、事実を言葉にさせることで、スタッフは自ら状況を整理し始めます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
GROW モデルの「Reality・Resource：現状の把握・資源の発見」では、「現状を把握するとともに、利用できる資源（ヒト・モノ・カネ・情報など）を明らかにする」と記されている。クライエントの置かれた状況を具体的に確認しつつ、活用可能な人的・物的・情報資源を整理することで、現実的な選択肢や方策を検討するための基礎をつくるステップとして位置づけられている。
事例2：「やり方が分かりません」と思考停止する時
- 状況
- 認知症の方の帰宅願望や拒否など、マニュアル通りにいかない場面で「無理です」「できません」と動きが止まってしまう。
- 困りごと
- 一つの方法がダメだとすぐに諦めてしまい、応用が利かない。「もっと工夫してよ」と言いたくなるが、本人は手詰まりを感じている。
- よくある誤解
- 「やる気がない」と精神論で片付けたり、「じゃあ私がやる」と代わってしまう。これでは、スタッフの「選択肢を考える力」が養われない。
- 押さえるべき視点：Option（選択肢の創出）
- 「できない」と諦めている部下に対し、「他にどんな方法がありそう？（Option）」や「使える道具や、手伝える人はいる？（Resource）」と問いかけます。 単一の正解を探すのではなく、複数の代替案を創り出すプロセスを支援することで、柔軟な対応力を育てます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
GROW モデルにおける Option は、目標に向けての代替案を複数創り出す段階と説明される。さまざまな選択肢を検討することで、クライエントにとってより適した行動の方向性を広げる役割を持つ。
事例3：「指示されていません」と責任転嫁する時
- 状況
- 委員会活動や係の仕事など、任せたはずの業務が進んでいない。「いつやるの？」と聞くと「指示待ちでした」「時間がなくて」と言い訳をする。
- 困りごと
- 「言われたことしかやらない」という受動的な態度が見え、責任感を感じられない。「いつまでに終わるの？」と詰めると、パワハラと言われそうで気を使う。
- よくある誤解
- 細かくスケジュール管理をしてあげる必要があると考え、過干渉になる。しかし、管理されればされるほど、部下の「やらされ感」は強まる。
- 押さえるべき視点：Will（意思）と行動契約
- こちらから期限を決めるのではなく、「いつまでに、何をやる？（Will）」と本人に宣言させます。 そして、「じゃあ来週の〇曜日に報告してね」と合意（契約）します。 自分で決めた期限と行動であるという認識を持たせることで、実行への責任感が生まれます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
GROW モデルの「Will：目標達成意思の確認」では、「いつまでに、何を、どのように実行するかを決定する」と明示されている。ここでは、これまで検討してきたゴール・現状・選択肢を踏まえて、具体的な行動内容と期限を決めることが求められる。クライエント自身が実行への意思を明確にすることが、コーチングプロセスを実際の行動につなげる最終ステップとされている。
これらの事例のように、指示を出して動かすのではなく、「問いかけ」によって相手の思考プロセスをガイドすることが、自立したスタッフを育てる近道です。
最初は時間がかかるように感じるかもしれませんが、一度この思考回路が身につけば、彼らは驚くほど頼もしい存在に変わっていきます。
そもそも、なぜ「正解を教える」と人は動かなくなるのか
新人や後輩が困っていると、先輩として「すぐに答えを教えてあげなきゃ」と思うのは自然な心理です。
特に介護現場は一分一秒を争うため、じっくり考えさせるよりも、指示を出して動いてもらった方がその場は早く回ります。
しかし、心理学や人材育成の視点から見ると、この「良かれと思った親切（先回りした指示）」こそが、皮肉にも「指示待ち人間」を製造する最大の原因となっている可能性があります。
なぜ「教える」ことよりも「問いかけて考えさせる（GROWモデル）」方が、結果として自立した職員を育てるのか。その根拠となるメカニズムを解説します。
理由1：自分で「決定」しない限り、行動する意欲は生まれないから
「言われたからやる」のと「自分で決めたからやる」のとでは、行動への責任感が全く異なります。
エビデンスによれば、課題達成や問題解決のためには、話し手（部下）自身が積極的に決定に関与し、行動する意思を持つことが必須条件とされています。
上司が一方的に「こうしなさい」と解決策を与えてしまうと、部下はその決定プロセスに関与できません。
その結果、「先輩が言ったこと」という他人事の感覚が抜けず、うまくいかなかった時に「言われた通りやったのに」という言い訳を生む原因になります。
遠回りに見えても、問いかけによって本人に決定させることは、業務を「自分事」に変えるための不可欠な工程なのです。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
「問題の把握」では、課題達成や問題解決などのためには、話し手自身が積極的に決定に関与し、行動する意思を持たなければならないとされる。聴き手は、相手の自主性・主体性を尊重し、過度な他者依存を助長しないよう進め方に注意することが求められる。
理由2：答えを与えすぎると「過度な依存」を助長するから
「分からないことがあったら何でも聞いて」というスタンスは、一見面倒見が良いように見えますが、行き過ぎると部下の思考停止を招きます。
困った時にすぐ答えが得られる環境に慣れると、人は自分で解決策を探す努力をやめてしまいます。
厚生労働省の資料でも、支援においては相手の自主性を尊重し、「過度な他者依存」を助長しないよう配慮すべきであると警告されています。
「どうすればいいですか？」という質問に対して、すぐに答えを返すことは、実は部下の「依存心」に栄養を与えているのと同じです。
あえて即答せず、「あなたはどう思う？」と問い返すことは、冷たい対応ではなく、依存から脱却させるための必要な愛のムチ（専門的配慮）と言えます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
課題達成や問題解決のためには、話し手自身が積極的に決定に関与し行動する意思を持つことが前提とされ、聴き手は相手の心理的ステップに配慮しつつ、相手の自主性・主体性を尊重し、過度な他者依存を助長しないよう進め方に注意する必要があると述べられている。
理由3：指導は「命令」ではなく「共同作業（契約）」だから
従来の指導は「上司が命令し、部下が従う」という上下関係で行われがちでした。しかし、この関係性だけでは、部下の自発性は育ちにくいのが現状です。
GROWモデルやカウンセリングの理論では、支援を一方的なものではなく、目標達成のための「共同作業」であると位置づけています。
「いつまでに何をやるか」を話し合い、合意の上で「行動契約」を結ぶ。
このプロセスを経ることで、指導は「やらされる業務」から、お互いが役割を果たしてゴールを目指す「プロジェクト」へと変わります。
「契約を守る」という大人の関係性を築くことが、プロとしての自覚を促す最短ルートなのです。
出典元の要点（要約）
厚生労働省大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
契約書の説明部分では、「カウンセリングをクライエントとカウンセラーの共同作業として行うことが重要である」と明記される。目標・方策・行動計画・責任分担を文書化することは、一方的なサービス提供ではなく、双方が役割を担う協働のプロセスであることを可視化する意義を持つとされている。
部下が動かないのは、彼らの能力が低いからでも、やる気がないからでもないかもしれません。
単に、「自分で決める」という経験をさせてもらえていないだけ、という可能性があります。
「答えを教える」という親切心を少し脇に置き、「問いかけて決めさせる」という技術を使うことで、彼らの中に眠っている主体性は必ず目を覚まします。
よくある疑問（FAQ）
- Qいちいち質問していたら、時間がかかって業務が回りません。
- A
最初は時間がかかりますが、長期的な負担を減らすための投資と考えてください。
確かに、指示を出して動いてもらう方がその場は早く終わります。しかし、それではいつまでも「指示待ち」の状態が続き、リーダーであるあなたの時間は永遠に奪われ続けることになります。 最初は手間でも、問いかけによって「自分で考える回路」を作ってあげることで、徐々に彼らは自走し始めます。結果として、未来のあなたの業務負担は確実に減っていきます。
出典元の要点（要約）
厚生労働省
大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
「時間がない」と感じた時点で関係づくりはうまくいかなくなると指摘されている。時間がないと「早く終わらせたい」「早く結論を出したい」という思いが作用し、矢継ぎ早の質問や援助者側からの結論提示が増え、相手の満足感や自発性という観点からは逆効果になるとされる。
- Q新人に目標を立てさせても、大した内容が出てきません。
- A
大きな目標でなくて構いません。「具体的かつ実現可能」な行動目標から始めましょう。
「立派な目標」を立てる必要はありません。GROWモデルで重要なのは、本人が「これならできる」と思える現実的なアクションを決めることです。 例えば「ナースコールに3回出る」「分からない時は10分以内に聞く」といった、今日からできる小さな行動で十分です。 「目標は具体的であり、実現可能であり、話し手にとって価値があるもの」であれば、どんなに小さなことでも自立への第一歩になります。
出典元の要点（要約）
厚生労働省
大学等におけるキャリア教育実践講習テキスト（平成24年度）Part.15「カウンセリングのスキル」
https://www.mhlw.go.jp/file/06-Seisakujouhou-11800000-Shokugyounouryokukaihatsukyoku/h24text-15.pdf
「目標の設定」では、目標は具体的であり、実現可能であり、話し手にとって価値があるものでなければならないとされる。単に抽象的な理想を掲げるのではなく、現実的に到達しうる水準で、相談者本人が意味を感じられる内容であることが条件である。
明日から「指示」の前に「質問」を一つ挟んでみましょう
忙しい介護現場において、すべての指導を完璧なコーチング形式に切り替えることは容易ではありません。焦ってすべてを変えようとせず、まずは「指示を出す前に、一つだけ質問を挟む」ことから始めてみてはいかがでしょうか。
部下から「どうすればいいですか？」と聞かれたとき、すぐに答えを渡すのではなく、「あなたはどう思う？（Reality）」と問い返す。たったそれだけの「空白」が、部下の思考スイッチを入れるきっかけになります。
「自分で決めた」という経験を積み重ねることで、部下は少しずつ自信を持ち、自ら動く頼もしい存在へと変わっていきます。それは結果として、リーダーであるあなた自身の時間を生み出し、より良いケアに向き合う余裕をもたらしてくれるはずです。
最後までご覧いただきありがとうございます。この記事がお役に立てれば幸いです。
関連記事
更新履歴
- 2025年12月8日：新規投稿
